一、调正研发和销售的位置

    以制造为主营的大型家具公司，应当把研发和制造放在首位，而不是把营销和销售放在首位。只要产品款式新颖、质量好、价格优，再加大企业、大品牌的形象，产品会很容易在国内市场取得成功。

    俗话说：“人叫人低头不语，货叫人不请自来。”国内不少家私厂就根本没有设营销总监的职位，产品照样卖得好，一年在国内卖几个亿。品牌是“制造”出来的，是“卖”出来的，谁能说“奔驰”、“宝马”车的款式不新颖？质量不好？品牌不是“策划”出来的，不是靠“忽悠”能得到的。产品好，才会卖得好，才会口碑相传，日积月累从而形成品牌。

    研发和销售是两个职能不同的部门，把研发隶属于销售之下将会影响到大型家具制造企业长期的发展。

    研发具有前瞻性，要研究开发企业“明天”要做什么？

    销售具有现时性，要分析市场，当前什么最好卖？怎样卖出更多的产品？

    销售应当配合研发，为研发提供市场资讯，同业竞争的信息，研发纲要的建议，以供研发作为参考和借鉴。

    研发和销售的矛盾在于“明天”和“今天”的冲突。销售人员受专业技术和艺术欣赏眼光的局限，出差到北京后，回来说北京某某款式好卖，要求研发设计“北京款式”；出差到上海后，回来说上海某某款式好卖，要求研发设计“上海款式”。

    研发设计一旦隶属于销售，就不得不听从销售的指挥，从而丧失自主创新和创作空间，成为销售部门的附庸。一个产品研发流程下来，需要3—6个月的时间。经常会是新产品刚出来，市场又变了，以前畅销的产品款式又变成了滞销货。为什么海尔公司要成立“中央研究院”？为什么韩国三星公司要在世界各地建立“三星研发设计院”？

    一旦研发失去了前瞻性，企业就失去了市场的主导权，步步被动。别人的屁股就成了我们前进的方向。

    如果仅仅为了出差方便，就把研发部门置于销售部门的属下，理由能不能成立呢？

    研发设计师出差考察市场，经常是由销售人员打点行程。为什么？因为同属一家公司，部门之间必须协同，这是基本理由。从部门利益上分析，销售部门每年度、每季度的销售任务一般是“死任务”，而研发设计的任务是“活任务”。任何一个设计师都无法承诺他所设计的产品市场占有率、销量会达到多少。销售人员的“死任务”需要研发设计人员的“活任务”配合才能便于实现。只有产品设计款型有市场竞争力才有助于增加销量，提高市场占有率。所以，销售经理帮研发设计师打点行程不仅仅是在于他们熟知行程，也有他们自身的需求促使他们要自发地配合协同。

二、排对制造和销售的次序

    对于制造型的企业宜华来说，正确的排位是：“先制造，后销售，没有制造便没有销售”。

    小企业船小好调头，接到订单后再小批量快节奏地赶货也来得及。而对于大型家具制造企业而言，销售部门可以立即接受订单，一个电话一张传真纸就能搞掂。而制造部门一旦行动，却需要多个部门的协同配合才能办得到。如计划部、采购部、行政部、设备部、财务部、人事部等等部门都关系到制造过程能否得以进展。如果先销售，后制造，则制造部门永远会被销售部门牵着鼻子走，被拖垮、累死。赶货，赶来赶去，质量大幅下降，大规模的制造效益也无从发挥，制造成本还会被小企业更高。正如“虎落平阳被犬欺”,大企业的优势无从发挥，在市场竞争中会处处被动，到处挨打。因此，先销售后制造是非正确的排位。

    先制造，后销售。为了防止库存积压、盲目生产、销售部门尽可能要准确预测销量提前下单，避免盲目生产。要分析制造下单的经济周期，下单间隔太密不利于形成生产规模，下单间隔太长则不利于周转。不同的企业生产规模不同，有每周下单一次的，有每旬下单一次的，也有每半个月下一次生产单的。不能允许销售部门三天两头下单。不允许没到交货日期就风风火火地追单催货。十月怀胎，一朝分娩。生产制造有生产制造的周期和流程，不是想变就能变的。不按时交货就会失去商业信誉；产品质量一旦马虎就会自砸招牌。

    销售和制造永远是一对冤家。卖得不好会怪做得不好，做得不好会怪不会卖。这在企业中是司空见惯的现象。如果想到哪一支曲就唱哪一支曲，则乐队、鼓手、司仪全部会阵脚大乱，不知道该怎样配合才会好？人固然天生就有弱点，更重要的是如何克制弱点发挥长处。

    销售下单之前需要先征询制造部门的意见。制造部门有的人可能会懂销售，而销售部门的人大部分都不懂生产。销售人员会经常说这个单很急，那个单很重要，几乎没有不急不重要的订单。销售人员最大的爱好就是人为地去缩短制造周期，把原本要30天的生产周期改成25天。如果工人加班加点25天把货赶出来的话，后来又会再投诉产品质量不好，再给生产部门一些插单、补件、换件的活儿去做。如果制造部门总跟在销售部门后面走，一味迁就下去的话，结果可能会连裤子都要拿到当铺去当掉还不够赔本。

三、策略不当、准备不足、配套不齐的营销将会自食苦果

    开店不在多而在于精，不必盲目求快。瑞典宜家（IKEA）1999年进入中国以来，8年只开了3家店，分别在北京、上海和广州，计划到第12个年头（2010年）在中国总共开到10家店。宜家在德国总共花了30年时间共开了38家店，在德国的年销售达到31亿美金。宜家在美国总共花了20年时间共开了25家店，在美国年销售达到17亿美金。宜家的张弛相宜，告诉中国众多企业，盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。

    美克美家2002年进入中国国内市场，4年总共开了16家店，年销售达到2亿元人民币。

    大型家具制造企业进入国内市场，不能好大喜功多开店，贪多求快乱求医。我们张开嘴巴可以把玻璃弹珠吞一把到肚子里去，可是肠胃消化不了，会肚子疼上医院的。只管吃不管消化的嘴巴是不负责任的嘴巴，嘴巴不负责任怎能埋怨肠胃无能？说玻璃弹珠哪么漂亮，不吃才可惜呢！销售就是嘴巴，制造生产就是肠胃。不量体裁衣、不量力而行的营销策略是不恰当的策略。